Scrum e o fim do gerente de projetos - será?

Scrum e o Fim do Gerenciamento Tradicional de Projetos

Scrum e o Fim do Gerenciamento Tradicional de Projetos

Neste artigo, o professor Frederico Aranha tenta explorar um pouco a realidade brasileira de gestão e o que pode ser – OU NÃO – o futuro do gerenciamento de projetos na indústria do software.

Em primeiro lugar, precisamos garantir que você entenda uma coisa: o “gerenciamento tradicional de projetos” não é o que dizem por aí aqueles que defendem que Scrum é melhor que tudo. Para estes, consideram que o gerenciamento tradicional de projetos é a construção de produtos e projetos de forma faseada: uma fase depois da outra, em sequência, sem que em uma fase existam elementos da outra. Para estes que defendem que isto é gerir projetos de forma tradicional, confundem o desenvolvimento de software em “cascata”, como chamamos esta forma faseada de se construir produtos, com o gerenciamento de projetos iterativo e incremental proposto pelo PMI® – Project Management Institute – maior organização global de gerenciamento de projetos.

Mas não podemos, também, limitar a aplicação do Scrum ou o gerenciamento de projetos à construção de software. Scrum e o gerenciamento de projetos podem ser aplicados em qualquer indústria e para qualquer produto final. Contudo, saiba que esta confusão gerada pela apropriação da palavra “tradicional” pode conduzir o mercado para o fim do gerenciamento de projetos como conhecemos hoje.

Iterativo e incremental é algo simples. Ao invés de planejar tudo no começo, você planeja um pouco, executa um pouco, mostra para o cliente e volta a planejar e a executar novamente depois de receber este feedback. Simples. Entrega mais valor em porções menores e garante que assim seu trabalho continua aderente ao mercado e as mudanças naturais em qualquer ambiente.

No meu próximo artigo vou falar um pouco mais sobre a falácia da simplicidade, que é o que acontece quando pegamos uma indústria madura e jogamos dentro do seu núcleo um set simples de regras e tentamos, posteriormente, replicar isso em outros mercados. Um modelo simples pode se sustentar em um ambiente maduro, mas será que esta simplicidade pode ser sustentada onde não há maturidade? 

O gerente de projetos no Brasil nunca foi gerente e agora vai virar assistente

Um dos medos que tenho quanto a popularização de frameworks como Scrum ou de métodos ágeis é uma miopia por parte de quem executa os projetos frente ao resto do trabalho. Parece que o Scrum tende a ganhar ainda mais força em empresas onde os silos departamentais estão distantes uns dos outros.

Scrum e o Fim do Gerenciamento Tradicional de ProjetosVocê pega uma equipe de desenvolvimento de software que nunca trabalhou junto com a equipe de marketing e eles vão te dizer que ser multifuncional é ter um testador e um DBA na equipe, ao invés de considerar que talvez ser multifuncional fosse ter um cara do marketing e um do RH. Mas porque fazer isso, se Scrum é para criar produtos e não para administrar uma empresa? Pois é justamente esta a armadilha: um aprofundamento maior do isolamento entre quem administra, quem sustenta o negócio, e aqueles que constroem os produtos. Apoio e produção não podem ficar distantes.

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O gerente de projetos costuma ser, no Brasil, um coordenador de projetos. Aqui a cultura é pouco projetizada. Vemos gerentes funcionais com gerentes de projetos em seus departamentos. Os despachantes de projetos, ou coordenadores, tentam organizar o trabalho daquele que deveria estar fazendo isso e não aceita dividir seu poder com mais ninguém – impedindo assim a estruturação de um escritório de projetos independente.

Agora imagine um ambiente onde o GP já é pouco valorizado e tem pouca autoridade a aparição de um framework que desvaloriza este profissional ainda mais, alegando que o time deve se auto-organizar e que o GP representa teorias que consideram as pessoas como motivadas por dinheiro e não por realização profissional por meio do trabalho.

Se antes o GP era aquele profissional que conseguia unir as áreas da empresa em prol dos projetos, agora este mesmo profissional tem ainda menos autoridade frente aos que executam os projetos – desenvolvedores e outros. Consegue unir as pontas, mas não consegue mais organizar a produção. Desta forma, o que resta para o gerente de projetos? Discutindo com um amigo e também gerente de projetos, se a indústria do software continuar evoluindo como está e se continuarmos vendo times de produção professando uma cultura e conhecimentos parciais, logo o GP vai virar assistente administrativo. Não vamos mais ter uma figura responsável pelo sucesso do projeto de ponta-a-ponta. A diminuição de seu papel e de sua já escassa autoridade é uma hipótese provável e possível, uma vez dada a expansão destes modelos.

Será que precisamos de gerentes de projetos?

Talvez, se você é um daqueles defensores ardentes do Scrum, já esteja me considerando um radical do passado. A verdade é que o futuro é o que me importa, não os papeis. Talvez você ache que o GP nunca geriu nada mesmo na sua organização, que quem cuidava da produção era o líder técnico. Tudo bem. Esta pode ser a verdade. Se este é o futuro, que então seja bem-vindo. Não podemos ignorar, contudo, que não é só de software que se constitui o mercado.

Se na indústria do software o gerente de projetos pode estar perdendo espaço para donos de produto e “mestres do Scrum” , ainda restam muitas áreas e segmentos que precisam de gerentes de projetos para liderar esforços. Ainda existem empresas que não deram boas-vindas, nem vão dar, ao Scrum puro ou ao Scrum por meio de modelos híbridos.

O que importa é que você que espera ser o líder do futuro tenha a formação adequada. O que importa é que você saiba o que é Scrum, saiba onde ele se encaixa, saiba o que é gerenciamento de projetos e conheça os riscos e os benefícios de se aplicar um framework versus o outro. Se você tiver a faca e o queijo na mão e decidir que sua organização não precisa mais de gerentes de projetos, é bom começar a pensar em quem vai fazer a ponte entre os que pensam no produto e no cliente e os problemas reais da sua empresa – riscos, aquisições, partes interessadas, custos e assim por diante.

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  • Wendel Tadeu

    Excelente artigo, uma pulga que fica coçando o intelecto dos afortunados gestores ou simpatizantes da gestão de projetos, mas vamos ao ponto de vista ou melhor o futuro realista que vivemos hoje, sabemos a importância da Gestão de Projetos, mas a maioria das empresas nem tem a cultura suficiente para questionar a posição ou a importância do gestor de projetos. Pra mim um maestro, como podemos pensar numa orquestra sem maestro, talvez com a evolução de tecnologias um monitor com gestos ou um robô possa substituir o maestro. Mas no dia a dia das empresas que precisam sobreviver, melhorando processos ou produtos ou serviços aos seus clientes. Hoje por menor que seja uma empresa precisa de um colaborador com as competências, habilidades e conhecimento de um gestor de projetos, mas a forma como esse desafio está sendo trabalhado talvez na minha humilde opinião é que seja o problema.