Escritório de Gerenciamento de Projetos - Conheça o "PMO"

Escritório de Gerenciamento de Projetos – Conheça o “PMO”

Escritório de Gerenciamento de Projetos - Conheça o "PMO"

Aprenda mais sobre o Escritório de Gerenciamento de Projetos, o tão famoso “PMO” – afinal de contas, PMO pode ter mais de um significado!

Para o PMBOK (5ª Ed., 2013), “Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP, ou em inglês PMOProject Management Office) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas.” As responsabilidades de um EGP podem variar desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.

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No decorrer desta publicação, veremos o referencial teórico da minha amiga Ananka Araújo, que apresentou partes deste material em um artigo de seu curso de especialização em gestão de projetos. Contudo, já vale ressaltar que sim, a definição que vemos no parágrafo acima é muito válida: na organização onde eu atuo, por exemplo, nosso chefe do escritório de projetos – também conhecido em inglês como Project Management Officer – não só gerencia os demais gerentes de projetos como tem alguns projetos que gere ele mesmo. Importante salientar a diferença e a confusão que sempre acontece quando falamos no Project Management Office e no Project Management Officer. Perceba que um é o escritório, o local, a estrutura. O outro é o próprio chefe do escritório. Officer em inglês é geralmente atribuído a papéis executivos, de direção, enquanto o office é o escritório em si.

No PMBOK (5ª Ed., 2013 p.11), temos a apresentação de alguns tipos distintos de estruturas de PMO, confira:

a) de suporte: Desempenha um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas com outros projetos. Sendo o nível de controle exercido pelos escritórios de suporte, baixo.

b) de controle: Fornecem suporte e exigem a conformidade através de diversos meios, que podem envolver a adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos, usando modelos, formulários e ferramentas específicas, ou conformidade com a governança. O nível de controle é médio.

c) diretivo: Assumem o controle do projeto através do seu gerenciamento direto. O nível de controle exercido pelo PMO é alto. (PMBOK 5ª Ed.; 2013, p.11).

A forma, função e estruturas específicas de um EGP dependem das necessidades da organização que ele apoia. Porém, independente do tipo de EGP, é de sua responsabilidade reunir dados e informações sobre os projetos estratégicos corporativos avaliando se os objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados.

É preciso distinguir Portfólio, Programas e Projetos, para entendimento da relação entre estratégia organizacional e Escritório de Gerenciamento de Projetos, que segundo o PMBOK (5ª Ed., 2013 p.09), temos:

O relacionamento entre portfólios, programas e projetos é tal que um portfólio se refere a uma coleção de projetos, programas, subportfólios e operações gerenciados como um grupo para o alcance de objetivos estratégicos. Os programas são agrupados em um portfólio e englobam subprogramas, projetos ou outros trabalhos que são gerenciados de forma coordenada para apoiar o portfólio. Os projetos individuais que estão dentro ou fora do programa são de qualquer forma considerados parte de um portfólio. Embora os projetos ou programas do portfólio possam não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados, eles estão ligados ao plano estratégico da organização por meio do seu portfólio (PMBOK 5ª Ed.; 2013, p.09).

O Escritório de Projetos é o elo natural entre portfólios, programas e projetos da organização e os sistemas de medição corporativos.

Para Hill (2011):

O Escritório de Projetos deve ser ponto de referencia na elaboração e desenvolvimento de um processo comum de gestão utilizado em toda a organização, sendo fundamental na integração de uma ou mais metodologias utilizadas por diferentes setores, possibilitando aos executivos e gerentes integrarem ou mesmo administrarem o desempenho do projeto com relação aos objetivos do negócio e interesses da organização. (Hill, 2011, p.77.)

Na sua organização, como está organizado o Escritório de Gerenciamento de Projetos? Recentemente, tivemos um debate sobre o papel do chefe dos gerentes de projetos. O debate surgiu de algumas colocações da própria Ananka. Afinal de contas, o chefe dos gerentes de projetos é também um gerente funcional? O que você acha?

Referências

GUIA PMI/PMBOK. Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute.
HILL, Gerard. Três Perspectivas Sobre o Valor de Negócio do Gerenciamento de Projetos, Mundo Project Management, 7(40): 74-78, ago./set. 2011.

Artigo escrito com o apoio e com pesquisas oferecidas por Ananka Araújo, amiga e Especialista em Gerenciamento de Projetos.

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